互联网思维对企业人力资源管理的八大影响

  2014-04-01 11:22:04        7800  

一、去中心化

 

在凯文.凯利的"分布式活系统"中是没有指挥官(CEO)的,或者说CEO只是一个象征的存在(如蜂巢中的蜂王),每一个成员都高度自治,依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应。

 

这种权利的绝对下放给组织带来了民主,带来了创新,但也会带来无序或者无效,最重要的,它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如,海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉,或者免单、或者增加服务内容,以达到超出客户期望的目的,那么每一个服务员就是链接在组织中的"自治体"。他的决策需要依靠观察周边的环境(投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应)结合自己的"本能反应"(按照自己的价值观去判断该不该赔)。

 

因此要实现这种完全民主化的授权,企业至少需要 1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工,保证个体的基因一致;2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统,以帮助个体判断周边环境。

 

二、用户为尊

 

互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户(有意愿和能力掏钱买产品或服务的人),而是针对所有用户(只要他有意愿使用你的产品或服务,哪怕他根本没意愿付钱买单)。因此互联网产品的基本商业模式是:免费。那么哪里去赚钱呢?通过和用户的交互产生数据,用数据去赚钱,或者通过和用户建立情感链接,产生更多的需求,靠提供增加值赚钱。

 

套用在人力资源管理上,我们是否可以这样认为,人力资源管理目标不再仅是员工,也包括前员工,和目标候选人,甚至于他们的亲朋好友,和所有和公司有所接触的人,尽管他们不在公司上班,不为公司创造价值,但他们也是利益相关者。具体一点,做好候选人体验,做好离职人员的管理,做好家庭日,都是至关重要的有价值的活动,因为他们能够帮助你吸引来优秀员工,激励现在的员工,是有回报的。

 

三、瞬时反馈

    

没有反馈,就没有坐标,个体自治就无法实现。

 

在移动互联网时代,所有的东西都变得越来越快:产品更新迭代越来越快,消费者兴趣转换的越来越快,商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。"快"已经变为一些企业的核心竞争力。比如"快书包"这个项目,就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。

 

而在人力资源管理领域,我们一方面教导一线业务领导,提供员工的绩效反馈要及时,奖励要on- the-spot,差错要及时纠正,但在机制和实际操作上,我们用一年一次(或两次)的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈,在奖励上,表现优秀的员工不能够得到及时的提升,在决定惩处时,需要层层审批,害怕出错。

 

四、极简主义

 

多就是少。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷。但人们不喜欢过多的信息噪音,而是希望只收到精准有效的信息。一款智能手机,往往70%的功能都是不常用的,一个系列的产品,往往只有一两个品类是畅销的,企业家们都开始研究如何做极致单品,学苹果,学小米,讲究一招制胜。

 

作为人力资源管理者,我们有没有被信息过载?我们建立各种流程,设立各种检测指标,绘制各种报表,用各种KPI去考核员工的绩效表现,但面对这些数据,有多少能简明扼要地帮助人事决策?而我们的员工,有那一个能够随时把公司的规章制度背全?

 

想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧。

 

五、数据决策

 

举个栗子,你见到一位优秀候选人,大家都很喜欢,但是他要价比预算高,甚至高过目前团队中最高绩效的团员,怎么办?一般情况下,大企业都会放弃这位候选人,因为怕影响内部均衡,而一般小企业的决策主要看老板。是这样吗?

 

"什么人该招"、"什么人该走"、"什么人可用",在人力资源部门最能体现自身专业价值的这三件事上,我们HR往往没能好好的发挥应有的作用。面试时觉得某个高管候选人不行,但他简历漂亮,老板感觉喜欢,我们也说不出具体的忧虑来,只能说:感觉沟通不是很好,文化不太匹配,可能对下属培养重视不够等等。老板会采信你的建议吗?我们很多时候是"瞎子吃馄饨,心里有数",但无法和老板沟通,无法说服老板,为什么,因为没有客观数据。

 

运用互联网思维,我们HR应该成为数学家,应该采集更多的数据来辅助科学决策。比如为了决定哪个是最佳的候选人,可以采集内部类似岗位人员的历史数据来做一个人才能力与绩效的关系模型,比对候选人的过去历史,从而做出更准确的用人决策。

 

六、人才体验

 

由于每一个个体都是节点,每一次接触都形成印象,提高人才体验需要关注更多的细节,覆盖更广薄的人群,即需要造势,如树立最佳雇主品牌的声誉,又需要务实,如维系每一个粉丝的关系,就需要人力资源部门带动每一位领导者在任何场合都做到表里如一,这恐怕是对企业最大的挑战。

 

七、共赢生态

 

互联网产品获得成功,往往是搭建了一个共赢的生态圈,或者在生态圈里找到了独特的适合自己的角色定位。当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组成的时候,各个关键节点的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然的获取决定性的均衡,即相互依存,又良性竞争,从而变得自治而有序。

 

劳资关系一直是人力资源管理的难点之一。如何平衡雇主利益和雇员的利益,往往让我们HR经理们绞尽脑汁。但也许在张瑞敏的"无边界,无领导"的自组织中,这种烦恼可以消失。假定,在这种组织里面,每一个个体员工都不再被事先框定自己的角色、任务和薪酬,他依据各种环境因素(如周边员工的能力和工作意愿,自己的优势技能,客户的未来需求等)更为自主的选择自己喜欢和胜任的角色,并且只要完成了角色,即可根据完成情况获得恰当的薪酬。那么每一个个体都能够在分布式自系统中找到适合自己的角色任务,并且被同伴信赖依靠。

  

八、长尾理论

 

在人力资源管理领域,为了提高组织效率,从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统,将所有员工分为三六九等,对优等员工加倍奖励,而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息,说微软放弃员工分级制,美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡,和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度?因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论,索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。

 

每个人都会有其所长,个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配,而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来,在人际网络里自由配对,我们就有理由相信,公司组织中不再存在"核心"员工,每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用,而每个员工是否胜任工作,则可以由其周边的环境反馈来获得证明。

 

如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求,自然的,随机的投放到各个最需要的自治个体身上,让每一个自治个体都发挥其最大作用,而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整,那么由这样一群自治个体组成的,随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。

 



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