图解Google的OKR管理模式

  2014-07-08 11:33:03   人力资源研究     3791  

源自Intel,并在Google,Linkedin等公司实施的OKR管理理念正在科技企业中广泛流行。OKR不仅适用于Google这样的大企业,对成长中的创业企业同样有效,因为这些大企业实施OKR,正是为了规避大企业病。

 

所谓OKR,O =Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results可以理解为关键结果。浓缩在一起就是"为确保达成企业目标的关键结果分解与实施"。这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的"目标管理"有很大的关系。

 

目标管理理念相信:企业在任何时刻都可以选择"终极目标"作为企业目标,剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外,无论企业的目标有多么高远或者现实,都是在具体企业和具体市场中来实现,因此,和纯粹的管理理论不同,OKR对分解和控制的办法做了具体化,而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。

 

我们顺着图从上往下说:

 

1)从战略开始确定年度目标,季度目标

 

这个过程的重点在于具体化实现进程,目标的具体值可以很激进,也可以保守,完全取决于战略。但无论如何,都不能有太多的目标被量化。OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如"把市场份额提升10个百分点"、"在xx市场推出试销产品"、"建立异业合作同盟,并带来20个以上关键客户"等。年度目标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、人力资源相关的大目标。

 

季度目标是严格盯牢年度目标的,所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。

 

设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通。

 

设定企业目标其实也是一个激励过程,这就看企业能不能有足够的雄心壮志,提出激动人心,但依然逻辑慎密的计划。当企业拥有使命感激励的武器后,真的是无往而不胜,这个今天先不展开。

 

2)从季度目标到"关键结果"的分解

 

接下来的一步至关重要。每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果(不超过5个)。正是因为这些关键结果的达成,使得季度目标能够可靠达成。例如针对"新增600个新客户"这个目标,可以分解的关键结果包括:

 

1、投入广告费X元,带来Y新访客,转化Z1个客户

 

2、进行三次针对既往接触客户的邮件广告,提供XOffer,带来Z2个客户

 

3、拜访现有客户150家,推介客户介绍客户的优惠活动,带来Z3个客户

 

正如这个例子,每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队的努力,因此,每个关键结果都要有一位单一的项目经理,对这个结果负责。

 

例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近600这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。每个周期内,企业内都有各种杂芜的事务,但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度,花点精力和团队一起把这几个关键结果找出,是非常值得的。

 

3)从关键结果到"行动计划"

 

当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

 

4)执行与评分

 

重点来了。每季度,我们要对"关键结果"的完成程度进行客观打分,而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估,更不会影响他的工资奖金。为什么?因为只有企业内顶尖的10%A级员工才能负责关键结果。如果关键结果没有达成,你是绝对不想去扣他的奖金的。

 

关键结果的达成度就是评分,分值可以从0到1,如果总是得到1分,说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果,说明目标设定有合理的挑战度。

 

记住,低于1分的项目被用来总结原因和产生下一季度目标制定时的依据,而不是对成员的惩罚。



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