本地服务O2O企业要想在迅速扩张的过程中,保持服务质量,控制成本支出,需要建设良好的工作制度,而良好的制度要想被训练和贯彻执行,则需要企业良性成熟的培训文化和制度的推动。要让千差万别的个体劳动者统一着装、工具、礼仪、流程,需要一个具有流水线级培训能力的教师。在小时工领域,培训是最大的瓶颈,也是各家政O2O公司争抢的重点资源。在资源有限的情况下,本地服务业O2O公司创业者该如何突破培训瓶颈,流水产出符合标准的服务提供者?
工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行得,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。
明确指导责任人-可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务
二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持"一次改正一个问题"的原则,逐次改善提升。
三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。
保证对新进员工的培训与维持工作标准的训练
当有新进员工加入团队时,这个员工可能对公司一无所知,不管怎样,都应该给予员工全面系统的培训,经过培训和鉴定。待其能够100%掌握公司工作标准之后,才能够独立上岗。
每个月绩效考核和神秘顾客调查对工作标准做一个全面客观的评估。这样就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议,分析失分的原因,找出机会点,讨论并制定当月的训练计划和训练目标。
向苹果公司学习主导销售与同理心技巧
在苹果公司的员工"天才培训手册"的第39页上用极为浅显的方式记载着"天才"在销售过程中的职责,并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结进5个关键词:接触(Approach)、了解情况(Probe)、展示(Present)、倾听(Listen)以及完成销售(End)。
面对顾客的不满,书里甚至给出了标准的应答模式,归纳为"3F":感觉(Feel),以前也觉得(Felt)和后来我发现(Found)。
互联网思维,给培训带来了无限的想象空间
"少花钱"也能做培训
培训一定要大投入吗?少花钱,并不等于质量不好,最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。京东曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
活动为时1小时,第一步:员工间交换题目,形成联盟。共有35个题目,随机发给大家;与其他人交换主题,寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友,形成7-8人的联盟。
第二步,活动开始安静的创作,也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字,认真填写第一帖;将自己的问题卡,传递给左边的同事;阅读前面同事的回复,写上自己认为更有价值的信息;不断传递,补充进去最有价值的信息。
第三步:叫能量集市。所有人起立,拿着自己的主题,选择一张白板纸,将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法,而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖,贴上红点,任务就算完成了。
活动结束后,还有一项工作,是编辑把贴红点的答案往前放,其他参考答案往后放,这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工,是一个非常好的项目式培训。
所以说,少花钱背后最关键的逻辑叫推手,在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活,晚上给京东大学干活。而且,他们是心甘情愿帮你干。
培训终极目的是绩效
最后,谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统,让学员自动自发地学习,以知识习得为方法,而目的是为了提升能力。京东在培训产品上设计了"京东年级"这样的能力等级项目,用一种显性且易操控的方式,鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时,用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式,引爆员工的热情。
现在的智能终端设备越来越多,会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效,有没有像顾问一样去帮助它,你能不能做到用智能的系统去做推送,使人更轻松的工作,将决定人力资源工作的价值。
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