企业培训:主流的学习内容展现形式(附方法及实践案例)

佚名   2021-01-08 14:36:26   网络     755  

德勤2017年全球人力资本报告指出,“由于组织形态、员工结构、未来人才特征的巨大变化,在这个时代,组织和人学习的目标变得多元化,学习方式层出不穷”。

在这种形势下,仅面授课程一种学习形式已经不能满足企业学习发展的需要。为了满足企业员工个性化的学习需求,学习内容的载体形式越来越讲求多样化、方便性、实用性。调研结果显示,由组织经验和知识沉淀开发而成的学习内容存在的形式有:在线微课、线下精品课程、教学案例、在岗带教手册、知识问答库、工作辅助工具(工具、模板、表单)等。

1.在线微课——随时随地

随着移动互联网技术的发展,微学习已经成为未来企业学习的主流形式之一,线上微课以其剪短精炼、场景教学、灵活便利以及快速复制等优点成为了广受欢迎的一种学习方式和内容展现形式。

线上微课不仅可以适应员工快节奏的工作需要,缓解区域培训所带来的地域阻碍,多样化的内容还能够满足学员的个性化需求,提高学员学习兴趣。

微课教学的四大特征

微课教学的四大特征

一线实践

中信银行信用卡中心:让微课“快”起来(案例来源:培训杂志)

快成,“短平快”敏捷开发

微课首要特点就是“快”。通过核心知识点拆解、标准套路开发,可将传统面授课程开发的一个多月缩短为微课开发的2~5天,实现微课的“短平快”敏捷开发。

快学,“碎片化时间”轻松学习

利用晨会、夕会等碎片化时间,卡中心将每门课限制在30分钟内,不占用电销坐席人员宝贵的线上作业时间。

快用,“现学现用”简单学习

即“做什么,学什么,用什么”。一门微课仅聚焦一个微主题,帮助学员直接切入具体业务、流程或产品。并且现场实时检验教学效果,实现微课的现学现用。

从企业实践来看,尽管企业的微课开发在不断发展与成长,但离成熟与稳定的发展状态还有一定的差距。

企业培训管理者需要对微课开发以及微课的应用具有下列三个方面的正确认知,方能避免在微课开发和使用的道路上“走弯路”。

体系化建设。在当今信息过载的时代,企业员工面临的挑战不是学习内容信息不足,而是学习内容信息过多、过于杂乱。为了避免出现信息的杂乱、加强学习内容之间的逻辑关联性,培训管理者需要进行微课程体系的设计和规划。否则,企业推送给员工学习的微课将成为信息的堆砌,不但不能产生微课学习的轻量、便捷作用,反而会成为员工学习的一种负担。

专业性开发。目前,企业微课开发采用PGC(专业人员开发)和UGC(用户开发)两种方式并行。前者是通过专业的课程开发人员进行微课开发,后者通常采用微课大赛的方式激励员工参与微课开发。从2017年开始,企业培训方认识到微课开发并非想象的那么简单,也并不是“想当然”就能开发出高质量的微课。事实上,高质量的微课开发也必须遵循专业的教学设计与开发的原则和流程。此次行业调研表明,企业培训方正在着手对内训师(通常是企业内的业务专家)进行微课开发技术的赋能培养,让内训师成为企业微课开发的主力军。

针对性应用。微课程可以单独使用,也可以作为相关培训项目中的构成部分。例如,一门微课或者多门微课组合可以单独作为一个微学习项目,也可以作为一个混合式培养项目中的在线/移动学习的构成部分。判断微课使用的针对性和恰当性的标准是:微课内容的使用是否达到了培训目标或学习项目目标的要求。

2.线下精品课程——高效互动

线下课程是企业培训中存在时间最长,使用频率和广度最高的培训内容形式。随着学习技术的不断推进和更新换代,线下课程开发的技术更加成熟和敏捷。

2018安迪曼培训行研研究报告

如图2018安迪曼培训行研研究报告的调研结果显示

有90.9%的企业在以不同的形式进行课程设计与开发,其中43.2%的企业会请课程开发人员和业务专家一起开发课程。

业务专家拥有优秀的知识和经验积累,课程开发人员运用专业的课程开发引导技巧将专家隐形的知识经验萃取出,通过教学设计和优化形成精品课程。调研结果表明,这种“方法论专家+业务专家”的组合方式是最有效的操作方式。

目前在市面上有很多课程开发的产品、方法和模型,几乎所有的方法都源于ADDIE。从调研结果看,高效的课程开发,除了要有科学的方法指导,还需要把握好如下要点:

找准方向——确定目标和收益

找准方向——确定目标和收益

找准方向。明确课程开发的目的比设计课程内容更重要。找准方向是指在开发课程内容之前,首先需要明确:开发哪类业务系统的课程,开发哪些岗位的课程,开发什么课程,学员通过学习这些课程要达到什么目标,解决什么样的问题。通过课程需求分析——组织战略方向分析、业务痛点分析以及与课程相关的利益相关方分析可以确定课程目标和收益。

找对专家。课程开发实施过程中,专家主要贡献经验和智慧,因而所选专家需要有过硬的岗位技能和工作经验,是岗位上的绩优明星员工,而且要乐于分享,善于总结。在课程开始前和过程中,不断给专家鼓励,激发成就感和分享欲。

重视验证。好课程都是经过不断的打磨而完善的。经过内容分享、课程架构、教学设计等环节完成了课程初版后,通过试讲、修订完善,才能投入使用。在开发过程中,至少需要经过2-3轮的试讲、迭代和完善,才能保证课程使用效果。

快速应用。课程产出后,最好能够迅速投入使用,在使用过程中收集学员反馈和意见,及时更新完善。如果课程没有及时应用,很可能错过最佳时机,失去了课程开发的意义。

操作指南

敏捷课程开发4环节

第一个环节:方向聚焦。在课程开发的第一个环节,首先要“以终为始”确认课程的目标和收益,同时锁定并分析学员受众对象。否则,课程开发的方向容易出现偏差。

第二个环节:内容开发。由于43.2%的企业采用业务专家开发课程的方式,基于业务专家精通业务但不精通教学设计的特点,课程开发的第二个环节是进行内容开发(Development),而不是教学设计(Design)。这种反其道而行之(常规的方法是“先设计、后开发”)的方法是经过实践验证且行之有效的——让企业内训师先提炼整合学习内容,再考虑教学设计。内容开发结束后通过第一轮迭代,对课程进行修改优化,然后才进入教学设计环节。

第三个环节:教学设计。在教学设计环节,重点完成三个方面的设计:学习目标制定、教学方法匹配以及多媒体素材的筛选和应用。教学设计完成后,需要进行课程开发的第二轮验证,对所设计的课程内容和教学方法进行一轮综合验证。

第四个环节:材料完善。包括美化PPT、制作讲师手册和学员手册,设计效果迁移工具(即该课程应用过程中需要用到的评估工具)。在材料完善的环节,评估工具的开发往往被开发者忽视。评估工具的开发对于课程能否落地和有效至关重要。此环节进行第三轮验证,包括内容、方法、材料,最终形成精品课程。

3.教学案例——情景式学习

案例是对一个复杂情境的记录。

案例教学是指为了明确的教学目标,讲师和学员以真实事件为基础所撰写的案例进行教学的过程,在这个过程中,学员围绕特定业务问题和真实的业务情景,进行分析、讨论、交流,充分表达个人见解,以期达成训练发现问题、分析问题和解决问题的能力。

这种情景化学习的方式不同于传统的陈述知识,讲解理论的教学方法,以解决问题为目标,通过研讨、分享引发学习者主动思考和解决问题。

作为萃取和传承组织经验的有效方式,案例教学近年在企业培训中逐步盛行,并在一些企业里被成功实践。基于对这些企业的调研和实践总结发现,在教学案例开发中,企业比较关注且容易产生困惑的有三个环节:

案例选题

企业中最常用的案例选题方法有能力标准分析、绩效问题分析、典型困难和挑战分析选定案例主题。第一,通过分析能力标准中的能力项或能力行为表现,判断哪些能力中的行为是经常面临复杂状况需要提升解决问题能力的,从而确定案例选题。第二,通过访谈、调研或者团队列名法,分析业务问题及其产生的原因,根据业务问题确定案例选题。第三,通过分析工作职责、任务,以及工作中所面临的典型挑战和困难,这些典型的困难场景即可作为案例的选题。

案例编写

案例编写包含案例结构设计、案例素材收集以及案例内容完善。

通常案例会包含以下必备要素:案例标题、故事背景、正文、和研讨问题;如果有学习目标、引言、导引问题、案例结果会更加完善;在必要的情况下包含摘要和附录。

素材收集是案例开发关键且重要的环节。通过搜集和分析素材,确定案例中隐含的问题和知识技能要素,为案例内容完善和案例教学打好基础。除了标题、背景、研讨问题,案例编写中最为关键的是案例正文,正文撰写是为了达成学习目标而必备的内容信息,源于实际且高于实际。在案例编写中,切记保持客观和中立,不可过度改编。

操作指南

案例素材收集的渠道

文件资料,公司内部文件、会议记录、内部报刊、下发的一些材料,保存的音频和视频材料等。

档案记录,公共事业档案、服务记录、组织记录、地图与图表、调查资料等。

访谈,包括对公司管理者、业务专家、优秀员工的访谈等。

直接观察,包括正式的直接观察和非正式的直接观察。

参与性观察,观察者在案例情景中担当具体角色,可以实际参与所涉及的事件。

实物证据,物理或文化的人工制品——技术装置、工具或仪器、艺术品,以及其他的实物证据。

案例教学

案例教学是一个引导的过程。除了必要的课前教学设计外,更需要关注课堂过程。案例教学应该是以学员为主体的课堂,最难的一点是形成一种“学生确实可以主宰案例讨论”的信任感。

此外,一方面讲师需要提供足够的引导,以避免案例讨论“在细节上陷于困境”。因此讲师需要在这两者之间寻求一种微妙的平衡关系。

4.岗位带教手册——做学合一

企业对在岗学习的关注度在加强,同时对在岗学习的方式方法也在不断进步和完善。

传统的在岗带教,即师傅带徒弟的方式存在标准化、规范性不足的问题。

目前,一部分企业(例如,华为)开始采用结构化岗位带教或者结构化在岗培训(即S-OJT)进行员工技能培养。S-OJT是指对于特定岗位任务有经验且接受过结构化岗位带教的专业技能培训的导师,在实际工作场所或近似的场所、开展基于岗位带教手册,按照一定的逻辑,按照一定的顺序来培训员工特定工作任务能力的过程。岗位带教的两大关键点在于教什么、怎么教。岗位带教手册需要包含的重点内容正是这两点。

教什么——岗位带教手册开发。在开发岗位带教手册过程中,首选需要确定需要带教的岗位以及受众对象群体。通常基层岗位,标准化程度高的岗位较为适合开发岗位带教手册。岗位带教手册开发的关键在于岗位工作任务分析。通过工作任务分析,明确岗位的工作职责、每一项职责对应的工作任务、任务步骤、工作质量标准,工作中所遇到的典型的场景。除此之外,岗位带教手册还需要具备学员基础人事信息、学员培训经历以及考评方式,导师评价等信息。

怎么教——导师指导。在实际岗位带教的过程中,导师按照带教手册内容指导徒弟,徒弟结合对《带教手册》的学习,观察导师操作的过程中进行反思提炼,形成个人理解和认知,通过操作实践,完成学习。导师过程中需要给予徒弟适当的鼓励、引导和反馈。

岗位辅导六步法

岗位辅导六步法

一线实践

某食品企业——岗位带教手册开发

目标:将学员在实际工作中的典型场景操作经验,以案例的方式沉淀下来,形成可以复制传承的知识档案保留。将员工的个人经验从“私有”变成“共享”,“经验”转化成“知识”,内化为企业自我成长的力量。

操作方法:2+2工作坊

第一次工作坊:通过2天的工作坊进行岗位任务分析,产出岗位工作内容基础信息,包括工作职责、工作任务、工作任务的操作步骤,工作中需要掌握的KSA,以及工作中所遇到的典型场景和案例。

第二次工作坊:学员将上期工作任务分析工作坊产出的内容进行导入,并且设定学习目标,开发考核试题,进行具体的案例开发,完善带教信息,整合成带教手册;同时介绍岗位带教导师制度和关键点,保障带教手册能够顺利投入使用。在每一个阶段结束后,老师都会对内容进行点评及验证,确保开发结果学习目标、业务实践情况、内部考核标准相一致,确认带教手册能在实际工作情况下进行运用和落地。

成果:输出在岗带教手册。

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文章节选自安迪曼出品,中国培训行业研究报告!

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